Con muchas definiciones en circulación y múltiples maneras de hacerlo, el modelado de procesos empresariales (BPM) puede ser un poco confuso, especialmente para un principiante. Pero cuando profundices más te darás cuenta de que no hay mucha diferencia en la mayoría de los enfoques. Este tutorial de modelado de procesos de negocio le ayudará a aprender más sobre las diversas definiciones, características, historia detrás de BPM. Y también tocaremos brevemente las diversas técnicas de modelado de procesos de negocios.
Definición de Modelado de Procesos de Negocio
Entre las muchas definiciones disponibles en línea para el Modelado de Procesos de Negocios, las siguientes son pocas que capturaron nuestra atención;
- El BPM es un mecanismo para describir y comunicar el estado actual o futuro previsto de un proceso comercial.
- El BPM es un medio de representar los pasos, los participantes y la lógica de decisión en los procesos empresariales.
- El BPM es un método para mejorar la eficiencia y la calidad de la organización. Sus inicios fueron en negocios de capital/ganancias, pero la metodología es aplicable a cualquier actividad organizada.
- El BPM tiene como objetivo mejorar el rendimiento empresarial optimizando la eficiencia de las actividades de conexión en el suministro de un producto o servicio.
- La BPM es un conjunto de actividades para representar los procesos empresariales de manera formal que permite el análisis y la mejora ulterior de esos procesos.
- La modelización de procesos comerciales es una combinación de varios pasos relacionados con los procesos, como el mapeo y el descubrimiento de procesos, la simulación de procesos, el análisis de procesos y el mejoramiento de procesos.
Siendo todo lo anterior cierto, se puede resumir como cómo se hace el trabajo en una empresa u organización.
Cómo evolucionó el BPM
El BPM ha surgido rápidamente a lo largo de las últimas dos o tres décadas, y ha reemplazado a las prácticas anteriores de eficiencia organizativa como el Estudio de Tiempo y Movimiento (TMS) o la Gestión de Calidad Total (TQM). Tal demanda de BPM es el resultado de,
- Aumento de la transparencia y la responsabilidad de todas las organizaciones, incluidos los servicios públicos y el gobierno
- Aumento del uso de los sistemas de información y comunicación
- La moderna complejidad de los negocios
El BPM puede considerarse como una herramienta de gestión de la calidad debido a: 1) su naturaleza técnica, 2) el énfasis en el proceso y 3) los enfoques analíticos y las responsabilidades que surgen en la mejora de la calidad, en el mercado. La modelización de procesos empresariales es muy útil en la gestión del cambio de las organizaciones.
Funciones de modelado de procesos de negocio notables
Una lista resumida de características de BPM es la siguiente;
- El BPM es comúnmente un diagrama que representa una secuencia de actividades. Típicamente muestra eventos, acciones y enlaces o puntos de conexión, en la secuencia de un extremo a otro.
- Se centra principalmente en procesos, acciones y actividades, etc.
- Un modelo de procesos de negocio incluye tanto procesos de TI como procesos de personas.
- La Modelización de Procesos Empresariales es multifuncional, generalmente combinando el trabajo y la documentación de más de un departamento de la organización.
- Los recursos aparecen dentro de BPM en términos de cómo se procesan.
- Las personas (equipos, departamentos, etc.) función en el BPM en términos de lo que hacen, a qué, y por lo general cuándo y por qué razones, especialmente cuando existen diferentes posibilidades u opciones, como en un diagrama de flujo.
- La modelización de procesos comerciales también puede incluir las actividades de los procesos y sistemas de organizaciones externas que alimentan el proceso primario.
- En las operaciones de las grandes organizaciones, los modelos de procesos empresariales tienden a ser analizados y representados con más detalle que en las organizaciones pequeñas, debido a su escala y complejidad.
- La modelización de procesos comerciales se define también en cierta medida por los diversos instrumentos o programas informáticos que se utilizan para aplicar sus métodos. Estas herramientas evolucionan con el cambio de tiempo y por lo tanto se aconseja mantener una mente abierta sobre cómo se puede utilizar el BPM.
Jerarquía de modelos de procesos empresariales
La siguiente jerarquía se utiliza principalmente en el modelado de procesos para grandes empresas. Categoriza todos los procesos de una organización en cinco niveles para que sea más fácil optimizar el resultado.
Historia del modelado de procesos comerciales
Los orígenes del BPM se remontan a siglos atrás. Así que vamos a hacer un recorrido rápido a través de una historia resumida de la misma.
En la antigüedad, la producción en la industria casera pasó por una sola persona haciendo un elemento desde el principio hasta el final. Cuando las fábricas se convirtieron en un estándar, muchos empleados que fabricaban en un artículo a la vez demostraron ser lentos e ineficientes.
En 1776 “División del trabajo” –Adam Smith argumentó que la ruptura del proceso de producción y la creación de tareas peculiares simplemente aceleraría el proceso. Demostró que si las diferentes etapas de la fabricación fueran completadas por diferentes personas en una cadena de actividades, el resultado sería mucho más eficiente. Así nació el proceso de negocios.
A principios de 1900 “Tiempo y Movimiento” – Pensando en el futuro, Frederik Winslow Taylor fusionó su “estudio de tiempo” con el “estudio de movimiento” de Frank & L. Gilbreth, lo que dio como resultado nuevos métodos de gestión científica (1911) y los infames estudios de “tiempo y movimiento”. Estos estudios documentaron y analizaron los procesos de trabajo con el objetivo de reducir el tiempo y el número de acciones involucradas en cada proceso, mejorando tanto la productividad como la eficiencia de los trabajadores. Esto fue acogido con entusiasmo por los empleadores y visto con cinismo y animosidad por los trabajadores.
De principios a mediados de 1900 “la mejor manera” –Frank Gilbreth desarrolló el primer método para documentar el flujo del proceso. Presentó su artículo “Cartas de procesos: primeros pasos para encontrar la mejor manera” a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME) en 1921. En 1947, el estándar ASME para gráficos de procesos fue adoptado universalmente, utilizando la notación original de Gilbreth.
En la década de 1930 el desencanto con la línea de montaje –En la primera década del siglo XX, “tiempo y movimiento” era un concepto familiar, en sintonía con la era “científica” moderna. Sin embargo, para 1936, el desencanto se había instalado, reflejado en la película Tiempos Modernos de Charlie Chaplin. La película satirizó la producción en masa y la línea de montaje, haciéndose eco de la desilusión cultural con la triste rutina de la industria durante la gran depresión. Tal vez no sea una coincidencia que las teorías para optimizar la productividad, y quienes más se benefician de ellas, sean más fuertemente cuestionadas o criticadas cuando el ciclo económico entra en recesión.
El flujo de trabajo de mediados de 1970 – La investigación y el desarrollo de la automatización de oficinas floreció entre 1975 y 1985. Se establecieron tecnologías especializadas de flujo de trabajo y el término “flujo de trabajo”. Mientras que el BPM tiene sus orígenes históricos en el flujo de trabajo, hay dos diferencias clave:
- Los procesos basados en documentos realizados por personas son el foco de los sistemas de flujo de trabajo, mientras que el BPM se centra tanto en las personas como en los procesos del sistema.
- El flujo de trabajo se ocupa de los procesos dentro de un departamento mientras que el BPM se ocupa de los procesos que abarcan toda la organización.
En la década de 1980, la era de la calidad –La Gestión de Calidad o Calidad Total (TQM) fue la teoría de moda de la gestión y los procesos de negocio, defendida por Deming y Juran. Utilizado inicialmente en ingeniería y fabricación, se basa en la filosofía japonesa de Kaizen o mejora continua. El objetivo era lograr mejoras incrementales en los procesos de costo, calidad, servicio y rapidez.
Los aspectos clave de la gestión de la calidad total se han convertido en la corriente principal y se han adaptado con éxito a las empresas de la década de 2000. Six Sigma y Lean manufacturing son las más conocidas de estas metodologías.
En la década de 1990, la Reingeniería de Procesos Empresariales (BPR)
A principios de la década de 1990, la Reingeniería de Procesos Empresariales hizo su aparición y comenzó a ganar impulso en la comunidad empresarial. Mientras que la TQM (que en este momento se enfrenta a una disminución de su popularidad) tenía como objetivo mejorar los procesos empresariales de manera incremental, la BPR exigía un cambio radical en los procesos y el rendimiento empresarial.
En 1993, Michael Hammer y James Champy desarrollaron el concepto en su libro “Re-engineering the Corporation”: Un Manifiesto por la Revolución Empresarial’. Afirmaron que el proceso era revolucionario, acelerado y drástico en lugar de evolutivo e incremental. Fue un gran éxito y las organizaciones y consultores lo acogieron con fervor. La industria de la reingeniería creció y triunfó antes de empezar a decaer.
A fines de la década de 1990, el BPR como enfoque de toda la organización había caído dramáticamente en desgracia. Resultó ser demasiado largo para la mayoría de las organizaciones, por lo tanto, se ejecutó de manera deficiente y, en consecuencia, se ha dejado de lado como un enfoque de toda la organización.
Los críticos de esta metodología completamente “nueva escoba” dirían que es imposible partir de cero en una organización ya establecida. Otras críticas fueron que era deshumanizante y mecanicista, centrándose en las acciones más que en las personas (Taylorismo).
De manera crucial, se asocia con los términos “retrasando”, “reestructuración” y “reducción de tamaño” de las organizaciones, todos agrupados como eufemismos para los despidos. No lo que Hammer y Champy habían previsto.
En la década de 2000, la Modelización de Procesos Empresariales (BPM)
Los mejores principios de la Reingeniería de Procesos Empresariales aún sobreviven en BPM, en una escala menos drástica, menos brutal y más manejable. Con las lecciones aprendidas, el Modelado de Procesos de Negocios puede y funciona, pero debe ser tratado con precaución. La clave está en la aplicación. Cuando se lleva a cabo y se aplica de manera sensible e inclusiva, puede ser bueno tanto para la empresa como para su personal.
Para una fuerza de trabajo que se ahoga en la administración, gran parte de ella repetida o reingresada en múltiples bases de datos, el BPM puede ser una gran cosa. Puede liberar tiempo para centrarse en las tareas de “valor añadido” que son empoderadoras y gratificantes: hablar y escuchar a los clientes, tomar decisiones o hacer lo que se les da bien en lugar de ocuparse de tareas aburridas y sin sentido.
El BPM es efectivo como cualquier otra metodología puede serlo. En las manos equivocadas puede sofocar y obstruir una organización y su gente. La herramienta no produce los resultados, lo que importa es cómo se usa.
Varias técnicas de modelado de procesos comerciales
En la implementación del modelado de procesos de negocio, hay muchas técnicas que se han probado a lo largo de los años. Algunos pueden tener pocos inconvenientes y algunos han demostrado su eficacia.
- Técnica de diagrama de flujo
- Diagramas de flujo de datos: la técnica de Yourdon
- Diagramas de actividad de roles (RAD)
- Diagramas de interacción de roles (RID)
- Gráfico de Gantt
- Definición integrada para el modelado de funciones (IDEF)
- Redes de petri de colores (CPN)
- Métodos orientados a objetos (OO)
- Técnica de flujo de trabajo
- Simulación
- el modeladode modelado de procesos de negocios (BPMN)
- Diagrama de actividad UML
Una vista detallada de las técnicas de BPM arriba mencionadas será cubierta en nuestro próximo artículo. Creately apoya la mayoría de las técnicas mencionadas en la lista anterior.
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Y manténganse en sintonía para nuestro próximo artículo donde cubriremos varias técnicas de BPM en detalle.
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