Tutorial de Modelação de Processos de Negócios (BPMN Turorial Explicando Característicos)

Com muitas definições por aí e várias maneiras de lidar com isso, a modelagem de processos de negócio (BPM) pode ser um pouco confusa, especialmente para um iniciante. Mas quando fores mais fundo, vais perceber que não há muita diferença na maioria das abordagens. Este tutorial de modelagem de processos de negócio irá ajudá-lo a aprender mais sobre as várias definições, características, história por trás do BPM. E também vamos abordar brevemente as várias técnicas de modelagem de processos de negócios.

Definição de Modelagem de Processos de Negócios

Entre muitas definições disponíveis online para Business Process Modeling, a seguir são poucas as que captaram nossa atenção;

  • BPM é um mecanismo para descrevendo e comunicando o estado actual ou pretendido de um processo empresarial.
  • BPM é um meio de representar os passos, participantes e lógica de decisão nos processos de negócio.
  • BPM é um método para melhorar a eficiência e a qualidade organizacional. O seu início foi no capital / negócio com fins lucrativos, mas a metodologia é aplicável a qualquer actividade organizada.
  • BPM visa melhorar o desempenho do negócio através da otimização da eficiência das atividades de conexão no fornecimento de um produto ou serviço.
  • BPM é um conjunto de atividades para representar os processos de negócios de uma forma formal, permitindo a análise e o aperfeiçoamento desses processos.
  • Modelagem de Processos de Negócios é uma combinação de várias etapas relacionadas a processos, tais como Mapeamento de Processos, Descoberta de Processos, Simulação de Processos, Análise de Processos e Melhoria de Processos.

Com tudo o que foi dito acima sendo verdade, pode ser resumido como como o trabalho é feito em uma empresa ou organização.

Como o BPM Evoluiu

BPM surgiu rapidamente ao longo das últimas duas a três décadas, e substituiu práticas anteriores de eficiência organizacional como o Estudo de Tempo e Movimento (TMS) ou o Gerenciamento de Qualidade Total (TQM). Tal demanda por BPM é o resultado de,

  • Aumentar a transparência e a responsabilização de todas as organizações, incluindo os serviços públicos e o governo
  • Aumento no uso de sistemas de informação e comunicação
  • Complexidade moderna dos negócios

O BPM pode ser considerado como uma ferramenta de gestão da qualidade devido à sua I) natureza técnica, 2) à ênfase do processo e 3) às abordagens analíticas e responsabilidades que surgem na melhoria da qualidade, no mercado. A modelagem de processos de negócio é altamente útil na gestão da mudança das organizações.

Características notáveis de modelagem de processos de negócios

Uma lista resumido de características de BPM estão a seguinte;

  • BPM é normalmente um diagrama que representa uma sequência de actividades. Normalmente mostra eventos, ações e links ou pontos de conexão, na seqüência de ponta a ponta.
  • Concentra-se principalmente em processos, acções e actividades, etc.
  • Um Modelo de Processos de Negócio inclui tanto processos de TI como processos de pessoas.
  • A Modelação de Processos de Negócios é interfuncional, geralmente combinando o trabalho e a documentação de mais de um departamento da organização.
  • Recursos dentro do BPM em termos de como eles são processados.
  • As pessoas (equipes, departamentos, etc.) aparecem no BPM em termos do que fazem, para quê, e geralmente quando e por que razões, especialmente quando existem diferentes possibilidades ou opções, como em um diagrama de fluxo.
  • A Modelagem de Processos de Negócios pode também incluir atividades de processos e sistemas de organizações externas que alimentam o processo primário.
  • Nas operações das grandes organizações os Modelos de Processos de Negócios tendem a ser analisados e representados com mais detalhes do que nas pequenas organizações, devido à escala e complexidade.
  • A Modelação de Processos de Negócio é, em certa medida, também definida pelas várias ferramentas ou softwares computadorizados que são utilizados na aplicação dos seus métodos. Estas ferramentas evoluem com a mudança do tempo e, portanto, é aconselhável manter uma mente aberta sobre como o BPM pode ser usado.

Hierarquia do Modelo de Processos de Negócios

A seguinte hierarquia é usada principalmente na modelagem de processos para grandes empresas. Ele categoriza todos os processos de uma organização em cinco níveis, para que seja mais fácil agilizar o resultado.

BPMN Tutorial - Hierarquia BPM

História da Modelagem de Processos de Negócios

As origens do BPM remontam a séculos atrás. Então vamos dar uma rápida olhada no histórico resumido dele.

Nos tempos antigos, a produção na indústria artesanal era feita por uma pessoa que fazia um item do início ao fim. Quando as fábricas se tornaram um padrão, muitos funcionários que fabricam um item de cada vez provaram ser demorados e ineficientes.

Em 1776 a “Divisão do Trabalho” –Adam Smith argumentou que a ruptura do processo de produção e a criação de tarefas peculiares seria simples e aceleraria o processo. Ele mostrou que se as diferentes etapas da fabricação fossem completadas por pessoas diferentes em uma cadeia de atividades, o resultado seria muito mais eficiente. Daí nasceu o processo de negócios.

Cedo 1900s “Tempo e Movimento” – Pensando no futuro, Frederik Winslow Taylor fundiu seu “estudo do tempo” com o “estudo do movimento” de Frank & L. Gilbreth, que resultou em novos métodos de gestão científica (1911) e nos famosos estudos de “tempo e movimento”. Estes estudos documentaram e analisaram processos de trabalho com o objetivo de reduzir o tempo e o número de ações envolvidas em cada processo, melhorando tanto a produtividade quanto a eficiência dos trabalhadores. Isto foi entusiasticamente abraçado pelos empregadores e visto com cinismo e animosidade pelos trabalhadores.

Cedo para meio 1900s “a único melhor maneira” – Frank Gilbreth desenvolveu o primeiro método para documentar o fluxo do processo. Ele apresentou o seu trabalho ‘Process charts – First Steps to Finding the One Best Way’ à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME) em 1921. Em 1947, o Padrão ASME para Gráficos de Processo foi universalmente adotado, usando a notação original de Gilbreth.

Na década de 1930, o desencanto com a linha de montagem – Na primeira década do séculoXX, “tempo e movimento” era um conceito familiar, em sintonia com a era moderna “científica”. No entanto, em 1936, o desencanto já se havia instalado, refletido no filme de Charlie Chaplin Modern Times. O filme satirizou a produção em massa e a linha de montagem, ecoando a desilusão cultural com a esteira monótona da indústria durante a grande depressão. Talvez não seja coincidência que as teorias para otimizar a produtividade, e aqueles que mais lucram com elas, sejam mais fortemente questionadas ou criticadas quando o ciclo econômico entra em recessão.

Meio 1970s fluxo de trabalho – A pesquisa e desenvolvimento da automação de escritório floresceu entre 1975 e 1985. Foram estabelecidas tecnologias especializadas em workflow e o termo ‘workflow’. Embora o BPM tenha suas origens históricas no fluxo de trabalho, existem duas diferenças fundamentais:

  • Os processos baseados em documentos realizados por pessoas são o foco dos sistemas de fluxo de trabalho, enquanto o BPM se concentra tanto nas pessoas como nos processos do sistema.
  • O Workflow se preocupa com processos dentro de um departamento enquanto o BPM trata de processos que abrangem toda a organização.

Na década de 1980, a era da qualidade – Gestão da Qualidade ou da Qualidade Total (TQM) era a teoria da gestão e dos processos de negócio da moda, defendida por Deming e Juran. Usado inicialmente na engenharia e na fabricação, é baseado na filosofia japonesa do Kaizen ou melhoria contínua. O objetivo era alcançar melhorias incrementais nos processos de custo, qualidade, serviço e rapidez.

Os aspectos chave da Gestão da Qualidade Total tornaram-se agora mainstream e adaptados com sucesso para se adaptarem aos negócios dos anos 2000. Seis Sigma e Lean Manufacturing são as mais conhecidas dessas metodologias.

Nos anos 1990s, a Re-engenharia de Processos de Negócios (BPR)

No início dos anos 1990s, a Re-engenharia de Processos de Negócios apareceu e começou a ganhar força na comunidade empresarial. Enquanto a TQM (neste momento enfrentando um declínio na popularidade) visava melhorar os processos de negócio de forma crescente, a BPR exigia uma mudança radical nos processos de negócio e no desempenho.

Em 1993, Michael Hammer e James Champy desenvolveram o conceito no seu livro “Re-engineering the Corporation”: Um Manifesto para a Revolução Empresarial”. Eles afirmaram que o processo era revolucionário, rápido e drástico, e não evolutivo e incremental. Foi um enorme sucesso e organizações e consultores abraçaram-no com fervor. A indústria da reengenharia cresceu e triunfou antes de começar a diminuir.

No final dos anos 90, a BPR como um todo – a abordagem da organização tinha caído drasticamente em desuso. Provou ser demasiado moroso para a maioria das organizações, foi, portanto, mal executado e, consequentemente, tem sido posto de lado como uma abordagem de toda a organização.

Os críticos desta metodologia completamente ‘nova vassoura’ diriam que é impossível partir de uma lousa limpa em uma organização já estabelecida. Outras críticas eram de que era desumanizador e mecanicista, centrado em ações e não em pessoas (Taylorismo).

Crucialmente, está associado aos termos “atraso”, “reestruturação” e “downsizing” de organizações, todos agrupados como eufemismos para demissões. Não era o que Hammer e Champy tinham previsto.

Em os 2000s, a Modelação de Processos de Negócios (BPM)

Os melhores princípios da Re-engenharia de Processos de Negócios ainda sobrevivem em BPM, numa escala menos drástica, menos brutal e mais manejável. Com as lições aprendidas, o Modelação de Processos de Negócios pode e funciona, mas deve ser tratado com cautela. A chave está na implementação. Quando é conduzido e implementado de forma sensível e inclusiva, pode ser bom tanto para a empresa como para o seu pessoal.

Para uma força de trabalho que se afoga na administração, grande parte dela repetida ou reentrada em múltiplos bancos de dados, o BPM pode ser uma grande coisa. Pode libertar tempo para se focar nas tarefas de “valor acrescentado” que são fortalecedoras e recompensadoras: falar e ouvir os clientes, tomar decisões ou fazer aquilo em que eles são bons, em vez de lidar com tarefas maçadoras e sem sentido.

BPM é eficaz como qualquer outra metodologia pode ser. Nas mãos erradas, pode sufocar e obstruir uma organização e o seu povo. A ferramenta não produz os resultados – o que importa é a forma como você a utiliza.

Várias Técnicas de Modelagem de Processos de Negócios

Na implementação da Modelagem de Processos de Negócios, há muitas técnicas que têm sido testadas e testadas ao longo dos anos. Alguns podem ter poucos inconvenientes e outros provarem ser bem sucedidos.

  1. Técnica de fluxograma
  2. Diagramas de fluxo de dados – técnica do Yourdon
  3. Diagrama de atividades de Função (RAD)
  4. Diagramas de Interacção de Função (RID)
  5. Gráfico de Gantt
  6. Definição Integrada para Modelagem de Funções (IDEF)
  7. Redes de Petri coloridas (CPN)
  8. Métodos Orientados a Objetos (OO)
  9. Técnica de fluxo de trabalho
  10. Simulação
  11. Modelação de Processos de Negócios Notação
  12. UML Diagrama de Atividades

Uma visão detalhada das técnicas de BPM acima será abordada em nosso próximo artigo. Createmente suporta a maioria das técnicas mencionadas na lista acima.

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E fique atento ao nosso próximo artigo onde iremos cobrir várias técnicas de BPM em detalhe.

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