Простое руководство по 8-ступенчатой модели изменения Kotter

Перемены – это сложно. Особенно в контексте организации, изменения могут нарушить статус-кво и привести к конфликту. Но перемены необходимы. А чтобы успешно внедрить изменения, необходимо опираться на соответствующую основу.

Именно здесь вступает в игру 8-шаговая модель изменений Коттера. В нем описывается, как систематически и эффективно внедрять изменения в организации.

В этом посте подробно объясняется 8-шаговая модель изменений Коттера, упрощающая процесс ее применения в вашей организации.

Что такое 8-шаговая модель изменений Коттера

8-шаговая модель изменений Джона Коттера является популярной основой для Успешная реализация организационных изменений используется во многих отраслях. Она была представлена в его книге “Ведущие изменения”, которая была основана на многолетних исследованиях, показавших, что вероятность успешного внедрения организационных изменений составляет всего 30%.

Изменения могут происходить в виде новых технологий, слияний и поглощений, новых стратегий, культурных преобразований и т.д.

Коттерс 8-шаговая модель изменений
8-шаговая модель изменений Коттера (нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)

Немного о Коттере

Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, известен во всем мире как авторитет в области лидерства и изменений.

Его книга-бестселлер “Ведущие изменения”, в которой рассматриваются ошибки, часто допускаемые организациями при внедрении изменений, и восьмиэтапный процесс успешного внедрения изменений, широко упоминается менеджерами как библия изменений во всем мире.

Каковы 8 шагов в модели изменений Коттера

Внедрять изменения не всегда легко. Барьеры могут проявляться в различных формах: отсутствие командной работы или лидерства, жесткая культура на рабочем месте, высокомерное отношение, общий человеческий страх и т.д. могут сорвать любой проект по внедрению изменений.

Коттер выделяет 8 шагов, которым должны следовать организации, чтобы преодолеть эти трудности и успешно осуществить масштабные изменения. Выполнение этих шагов гарантирует, что в конце процесса организация будет не только подготовлена, но и готова к принятию изменений.

Создание чувства срочности

Процесс должен начинаться с создания ощущения срочности как среди руководителей, так и среди сотрудников. Все участники процесса должны чувствовать необходимость перемен или то, что перемены критически важны для организационного роста. Без их поддержки будет трудно сохранить импульс инициативы перемен и добиться долгосрочных преобразований.

Цель этого шага – подготовить сотрудников к предстоящим изменениям и мотивировать их внести свой вклад.

Для успеха этого шага необходимо, чтобы инициативу изменений поддержало около 75% руководства организации. Для того чтобы создать среду, в которой все будут знать о существующей проблеме

  • Определите существующие угрозы и возможности, влияющие на организацию. Здесь вы можете использовать SWOT-анализ вместе с командой. На его основе вы можете разработать сценарии будущего, представляющие, что может произойти
Шаблон SWOT-анализа для Коттеров 8-шаговая модель изменений
Шаблон SWOT-анализа (нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)
  • Открыто обсуждать с сотрудниками, что происходит и почему изменения необходимы в данный момент
  • Создать форум для обсуждения проблем, угроз и возможных решений
  • Обратитесь за поддержкой к заинтересованным сторонам и экспертам отрасли, чтобы они поддержали вашу позицию

Создание руководящей коалиции

Этот этап посвящен сбору компетентной команды, обладающей необходимыми навыками, квалификацией, репутацией, связями и достаточными полномочиями, чтобы обеспечить руководство процессом изменений и повлиять на заинтересованные стороны.

Размер команды будет варьироваться в зависимости от характера предлагаемых изменений. Однако эффективная команда должна включать в себя следующих сторонников,

  • Спонсор: обычно это руководитель высшего звена, который будет отвечать за инициативу изменений. В его/ее обязанности входит обеспечение поддержки на уровне руководства и предоставление необходимых ресурсов для реализации инициативы изменений.
  • Старшая руководящая группа: члены этой группы выбираются спонсором. Она состоит из лиц (лидеров), обладающих достаточным авторитетом в данной области для принятия решений и сбора соответствующих ресурсов и поддержки проекта. Команда будет отвечать за разработку видения и стратегий, предоставление ресурсов, устранение препятствий, руководство организацией в ходе процесса, разрешение конфликтов и общение с заинтересованными сторонами.
  • Направляющая команда: в нее входят пользующиеся большим доверием и уважением люди, представляющие те группы в организации, которые заинтересованы в изменениях. Их роль заключается в том, чтобы донести видение и направлять организацию в процессе работы.
  • Команды изменений: это группы менеджеров и руководителей, в обязанности которых входит следить за тем, чтобы задачи были успешно выполнены в срок. Они также будут играть роль в разработке и развертывании программы изменений.

Когда команда собрана, сосредоточьтесь на постановке четких целей и создании атмосферы доверия и приверженности. Эффективная команда должна

  • иметь общее понимание необходимости перемен
  • иметь общее понимание миссии и предназначения команды, а также целей и задач, которые она пытается достичь
  • иметь четкое представление о ролях и обязанностях друг друга, а также о показателях эффективности
  • Понять риски и проблемы, связанные с инициативой изменений, а также факторы успеха
  • иметь четкие процессы измерения успеха, принятия решений, отслеживания проблем и разрешения конфликтов
  • Иметь четкие каналы коммуникации

Разработка видения и стратегий

Цель этого шага – создать разумное видение для направления инициативы и разработать эффективные стратегии, которые помогут команде достичь ее. Это помогает создать картину того, как будет выглядеть будущее организации после внедрения изменений.

Правильное видение помогает успешно проводить изменения, вдохновляя и направляя действия и решения команды. В нем также должны быть определены четкие и реалистичные цели, которые помогут легко измерить успех и заинтересуют заинтересованные стороны компании.

Установить четкое и привлекательное видение,

  • Согласовать его с ценностями, главными для организации и инициативы изменений
  • Принимать идеи сотрудников при разработке видения
  • Убедитесь в том, что его можно легко передать и он понятен каждому
  • Включите такие данные, как прогнозы, данные маркетинговых исследований, тенденции развития бизнеса и т.д.
  • Убедитесь, что она достаточно проста, чтобы ее можно было объяснить за пять минут или меньше

Передача видения изменений

На этом этапе основное внимание уделяется эффективной передаче видения и стратегий таким образом, чтобы побудить остальных членов организации принять и поддержать инициативу изменений.

Цель здесь – завладеть сердцами и умами сотрудников; заставить их пойти на жертвы, чтобы поддержать изменения, заставить их поверить в то, что изменения возможны, а получаемые в результате преимущества идут на пользу как организации, так и им самим.

Чтобы сделать это эффективно,

  • Как можно чаще передавайте видение и стратегии, включив их в ежедневное принятие решений, решение проблем и действия
  • Идите по головам. Важно, чтобы высшее руководство демонстрировало идеальное поведение, которого оно ожидает от остальных сотрудников
  • поощрять обратную связь с сотрудниками и открыто и честно решать их тревоги, проблемы, гнев и опасения
  • Используйте простые слова при передаче сообщения, чтобы избежать путаницы и сомнений
  • Используйте все каналы связи организации для распространения информации. Это могут быть различные платформы, начиная от электронной почты и информационных бюллетеней и заканчивая интранетом компании

Устраните барьеры для действий

При внедрении изменений в масштабах организации препятствия могут возникать часто. Барьеры могут быть в виде недостаточных процессов, сопротивления изменениям со стороны самих сотрудников, бесправных менеджеров, политики организации и ее структуры и т.д.

И на этом этапе руководящая коалиция и высшее руководство должны сосредоточиться на устранении таких препятствий, которые блокируют путь организации к достижению видения изменений.

  • Четко понимать барьеры в организации, которые препятствуют внедрению изменений. В этом шаге может помочь руководящая коалиция, состоящая из сотрудников с различным опытом. А открытое общение с сотрудниками и заинтересованными сторонами также может помочь выявить барьеры.
  • Убедитесь, что организационные процессы, структуры, политики, системы вознаграждения и т.д. приведены в соответствие с новым видением изменений.
  • Признавайте и поощряйте сотрудников, которые активно работают над внедрением изменений
  • Дайте сотрудникам возможность прилагать максимум усилий и успешно справляться с трудностями, предоставляя им необходимое обучение, коучинг и наставничество.

Добивайтесь краткосрочных побед

Для достижения полной реальной трансформации может потребоваться время. Если долго не праздновать никаких побед, это может обескуражить сотрудников. Чтобы сохранить импульс и стимулировать сотрудников к поддержке инициативы, важно поставить краткосрочные цели и отметить их достижение на ранних этапах процесса изменений.

Краткосрочный выигрыш – это организационное улучшение, которое может быть реализовано в течение короткого периода времени. Такой быстрый выигрыш должен быть заметен в организации, однозначен и связан с инициативой изменений.

  • Определите возможные краткосрочные победы; например, сюда можно отнести усилия, которые помогут сократить расходы, улучшить процессы, увеличить прибыль и т.д. Важно тщательно взвесить все плюсы и минусы выбранной цели, так как неудача на ранней стадии может обескуражить команду.
  • Разбейте проект изменений на более мелкие части с краткосрочными целями
  • Отмечайте и награждайте тех, кто отвечает за эти быстрые победы, чтобы поощрить и других сотрудников

Развивайте изменения

Этот шаг направлен на поддержание внедрения изменений путем обеспечения того, чтобы команды настойчиво работали над достижением концепции изменений, измеряя при этом прогресс. Важно следить за тем, чтобы команда не объявила о победе преждевременно после нескольких быстрых выигрышей.

Продолжить импульс перемен,

  • После каждой победы определите, что сработало, а что пошло не так, чтобы решить, что нужно улучшить
  • Закрепить результаты быстрых побед и продолжить работу по внедрению более масштабных изменений во всей организации
  • Выявление и устранение ненужных процессов и взаимозависимостей
  • Продолжать распространять информацию о концепции и обеспечивать преимущества

Заставить изменения придерживаться

На этом этапе лидеры изменений работают над формированием новой культуры, в которой изменения могут прижиться. Это включает в себя изменение организационных норм и ценностей, процессов, систем вознаграждения и других элементов инфраструктуры, чтобы убедиться, что все соответствует новому направлению.

Для успешного внедрения изменений,

  • Обсудите важность новых изменений, указав на преимущества, которые они несут в себе
  • Определите и внедрите нормы и ценности, которые укрепляют изменения
  • Учитывайте эти новые нормы и ценности при отборе и найме новых сотрудников, продвижении по службе и т.д.
  • Создать новые программы обучения и развития, чтобы помочь сотрудникам развить навыки и компетенции, соответствующие новым изменениям
  • Улучшить или устранить организационные процессы, которые не соответствуют новой культуре. Кроме того, устраните лиц, препятствующих прогрессу.

Готовы к внедрению изменений?

Внедрение изменений в масштабах всей организации – дело не быстрое и не простое. Это требует терпения, подготовки и настойчивости. Хорошей основой, которая поможет вам не сбиться с пути во время этого долгого путешествия, является 8-шаговая модель изменений Коттера. Следуя этим 8 шагам, вы сможете обеспечить успешное внедрение изменений в вашей организации.

Есть что добавить? Сообщите нам об этом в разделе комментариев ниже.

Leave a comment

*
*

три − один =

Вернуться наверх